Administration publique]]> Cadres (personnel)]]> Gestion des ressources humaines]]> Personnel -- Direction]]> Les communications de la quatorzième journée ont été publiées dans la Revue française d'administration publique (n°128, 2008).]]> Réduits au rôle de courroie de transmission au sein des organisations bureaucratiques, les encadrants des organisations publiques sont désormais considérés comme étant au cœur des processus de gestion publique. Mais malgré cette mise en exergue, ils constituent une population peu connue et peu étudiée.

Dans les organisations publiques, comme dans les entreprises, la généralisation de la pensée managériale place la fonction d'encadrement en première ligne. Ainsi, de même que la notion de cadre est née dans les entreprises françaises, parallèlement à l'importation du modèle managérial américain, l'amplification des préoccupations managériales dans les organisations publiques est concomitante à la reconnaissance plus ou moins formelle d'une fonction d'encadrement. "New public management requires new public managers" (Reichard, 1996).

Aussi, l'encadrement public apparaît comme une catégorie sur laquelle repose désormais de nombreuses attentes : elle serait au centre de la gestion du changement, de l'articulation entre l'impulsion politique et la mise en œuvre pratique des politiques, de la motivation des collaborateurs, de la décentralisation de la gestion… Ces processus présentent alors autant de nouveaux rôles à assumer. L'attente de responsabilisation, d'autonomie et de participation, au centre des prescriptions managériales qui se diffusent dans les organisations publiques comme privées, s'oppose à la vision traditionnelle de l'encadrant comme courroie de transmission, comme un "automate aveugle" (Bodiguel, 1996), qui transmet, sans la trahir, la volonté des représentants du peuple.

Cependant, la diffusion d'une logique managériale dans les organisations publiques pose un certain nombre de questions, d'une part parallèles à celles qui se posent dans le secteur privé (intensification du travail et culte de la performance, diffusion d'un idéal inatteignable produisant des contradictions gérées au prix de l'épuisement professionnel de ceux qui les subissent) et d'autre part spécifiques aux problématiques de secteur public (effets paradoxaux des réformes menées sous le couvert de la nouvelle gestion publique et diffusion d'une éthique opposée aux valeurs traditionnelles gouvernant l'action publique).

Les encadrants publics sont ainsi au cœur des contradictions existant entre les modèles managériaux et les fonctionnements bureaucratiques. Au-delà du constat selon lequel les nouvelles prescriptions de rôles auxquelles sont soumis les encadrants sont génératrices de conflits et d'ambiguïtés de rôles, on se rend compte que c'est notamment sur ces acteurs et leurs adaptations de rôles que repose la possibilité de construction d'un management public original. Par ailleurs, ces évolutions interrogent leur identité, fondée traditionnellement sur le pôle professionnel : si les discours insistent sur l'émergence des "managers publics", les modes de gestion et les fonctionnements organisationnels ne laissent pas toujours un véritable espace à ces "nouveaux acteurs".

La question de la spécificité de l'encadrement public est enfin au cœur de la réflexion sur cette catégorie. En effet les conditions de travail, les modes de gestion, les attentes de rôles sont pensés pour l'encadrement public de manière de plus en plus similaires à ce qu'il en est pour ceux du privé. Or les spécificités des services publics (subordination au politique, hyper-règlementation de l'activité publique, centralisation de la gestion financière et de la gestion du personnel et plus largement de la prise de décision, culture de service public…) en font un contexte dans lequel l'idéal managérial peine particulièrement à s'incarner. Quelles sont alors les conditions pour qu'émergent des modes de gestion et de fonctionnement qui constituent une hybridation des différents modèles ?

La journée de recherche s'organisera ainsi autour des grands axes de questionnement suivants :

  1. Les enjeux d'une reconnaissance de la fonction d'encadrement dans les organisations publiques.
    Alors que la catégorie des cadres est remise en cause ou contestée dans les organisations privées, on assiste à l'émergence informelle d'une segmentation des cadres dans les organisations publiques qui va de pair avec la diffusion des méthodes managériales.
    Que nous apprend l'histoire de l'encadrement (notamment supérieur) public sur les rôles sociaux et professionnels alloués à la catégorie ?
    Quels sont les contours et les segmentations de la catégorie des cadres ou encadrants publics ?
    Comment se gèrent les difficiles relations entre le pôle professionnel et le pôle management dans les activités et statut des cadres publics ?

  2. L'activité, les rôles, les fonctions des cadres publics.
    L'introduction du management dans les organisations publiques et les discours autour de la nouvelle gestion publique supposent de nouvelles prescriptions de rôles qui concernent au premier chef l'encadrement des organisations publiques. Celles-ci se heurtent aux fonctionnements traditionnels et au poids des structures, créant ainsi des tensions. Par ailleurs, les constats d'une insatisfaction croissante des agents publics, sont réalisés dans la plupart des pays de l'OCDE.
    Quelles sont les caractéristiques de l'activité des encadrants publics ? Quelles en sont les spécificités ?
    Assiste-t-on à une transformation de ces rôles liée à l'évolution managériale des organisations publiques ?
    Quelles sont les évolutions des conditions de travail des encadrants des organisations publiques ? (temps de travail, travail à domicile, pression, rythme et intensité du travail…) ? Comment sont-elles perçues par les encadrants ?
    Y a-t-il la place dans les organisations publiques pour une véritable délégation de pouvoir vers l'encadrement, dans un contexte où la responsabilité finale demeure allouée au politique ?

  3. L'évolution des caractéristiques sociales des encadrants publics.
    Les études sur les caractéristiques sociales des agents publics ont longtemps montré une différenciation assez importante entre gens du public et gens du privé (De Singly, 1996). Les évolutions des organisations publiques, des modes de gestion et des valeurs mises en exergue pourraient laisser penser à une banalisation des acteurs publics, notamment dans les franges de l'encadrement.
    Quels sont les profils, les parcours des encadrants et cadres du public ?
    Quelle est la place des femmes dans l'encadrement public, dans un univers souvent très féminisé mais où les encadrants demeurent très largement masculins ?
    Y a-t-il un lien entre ces profils et les rôles, les attitudes face à la logique managériale ? Peut-on distinguer plusieurs générations d'encadrants ?
    Quelles sont les valeurs de ces cadres et encadrants ?

  4. Statuts de la fonction publique et modes de gestion de l'encadrement.
    La difficulté de rétribuer le mérite ou la performance sont souvent soulignés comme une difficulté pour la constitution d'une fonction d'encadrement efficace et dynamique dans les organisations publiques. La gestion des cadres est certes assez peu développée dans les organisations, à l'exception de quelques expériences localisées comme celles du ministère de l'équipement.
    Le statut de la fonction publique permet-il la constitution d'un encadrement efficace et motivé ? Quels sont les outils et expériences de gestion de l'encadrement dans les organisations publiques ? Est-il pertinent de développer une gestion des encadrants ou des cadres dans les organisations publiques et si oui quel serait son périmètre ?
    Quelles sont les attentes des encadrants en matière de gestion des carrières, d'individualisation des rémunérations, de formation…
    Quelles sont les carrières offertes à l'encadrement dans les organisations publiques ? Quelles trajectoires et itinéraires ? Quelles différences entre hommes et femmes ?
    Quelle est la nature du contrat psychologique qui relie l'encadrant public et son organisation publique, ses élus, ses dirigeants ?
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Première journée

Comparaison public/privé Discutant : David Giauque
Les limites de la légitimité non négociée. Saglio J.
Encadrants du privé et du public, existe-t-il encore des différences ? Desmarais C. et Abord de Chatillon E.
L'encadrement des organisations publiques : l'impossible mutation ? Bellini S.

Nouvelles politiques publiques et place de l'encadrement Discutant : Ivan Sainsaulieu
Les cadres du ministère des affaires étrangères face à la LOLF. Boussard V., Loriol M. et Piotet F.
Les cadres de santé responsables de pôles et la nouvelle gouvernance hospitalière : les enseignements d'une recherche action. Crozet P. et Kaaniche A.
L'impact des politiques publiques transversales sur le rôle des managers publics : le cas de la politique de sécurité routière française. Chomienne H.

Les attitudes des encadrants confrontés à la diffusion d'une nouvelle logique managériale Discutant : Frédérik Mispelblom Beyer
Du statut au métier : les ambigüités de l'encadrement. Analyse d'une démarche de modernisation de la GRH publique. Kletz F. et Lenay O.
Du rôle des encadrants des organisations de service public dans la diffusion des logiques managériales. Le cas de l'introduction de l'évaluation et la rémunération des performances dans les organismes de sécurité sociale français. Buisson M.L.
Le rôle central de l'encadrement dans l'émergence de la performance collective et individuelle dans le cadre des reformes administratives en Suisse. Giauque D., Barbey V. et Duc N.

Deuxième journée

Pratiques des managers publics : l'exemple de l'hôpital Discutant : Paul Bouffartigue
Le cadre animateur, un mythe actif. Sainsaulieu I.
Les cadres de santé en hôpital local : un îlot de résistance à la logique managériale et gestionnaire ? Divay S. et Gadea C.
Encadrer c'est assurer un travail de lien invisible : les cadres de santé dans la fonction publique hospitalière. Bourret P.

Les mutations d'une catégorie d'encadrants : les dirigeants territoriaux Discutante : Céline Desmarais
Dirigeant Territorial : Un métier en quête d'harmonie. Placet A.
Analyse de l'activité des dirigeants territoriaux. Durat L.
Recomposition institutionnelle et encadrants publics : l'intercommunalité comme révélateur des liens entre le directeur des services municipaux et le maire. Le Saout R.

La gestion des encadrants publics Discutante : Hélène Michel
Manager versus expert ? Ou les avatars de la gestion personnalisée des cadres dans une grande administration technique. Chanut V.
L'accès des femmes aux emplois supérieurs de la fonction publique : une construction au croisement des itinéraires professionnels et familiaux. Le Douarin L. et Doniol-Shaw G.
De la pensée sur le travail des cadres à la conception de dispositifs de professionnalisation - retour sur quelques expériences pilotes. Brunel V.]]>
Revue française d'administration publique, n°128, 2008, ISBN : 978-2-909460-12-3.
Les communications publées dans ce dossier sont consultables sur Cairn : https://www.cairn.info/revue-francaise-d-administration-publique-2008-4.htm]]>
Carrière]]> Femmes cadres]]> Personnel -- Direction]]> Économie sociale et solidaire]]> "Notre projet de communication est né d’un constat incontournable : les entreprises sociales produisent et reproduisent, au même titre que les entreprises dites classiques, le « plafond de verre » dont la conséquence est la sous-représentation à des postes de responsabilité et de direction des femmes. La prégnance de ce fait à la fois régional et international incite à poser un certain nombre d’interrogations lourdes de conséquences autour des spécificités affichées des entreprises de l’économie sociale et solidaire. Mais c’est aussi un point d’entrée majeur, il nous semble, pour mettre à jour les théories de l’action effectives (au sens d’Argyris et Schön) qui sous-tendent les dynamiques des innovations socio-économiques que sont censées porter ce secteur.

Adopter cette perspective nous a conduit à chercher à aller au-delà du constat statistique pour nous intéresser au travers d’une démarche qualitative à la trajectoire d’un certain nombre de femmes en postes de responsabilité dans les entreprises sociales, femmes ayant eu entre outre une place importante dans le développement des projets de l’entreprise. L’objectif étant de déboucher sur une problématisation de la question de l’inégalité entre les femmes et les hommes particulière à ce champ. Cette communication se situe au début de notre démarche. Elle a surtout comme objectif de rendre compte de l’état actuel de nos travaux. Elle doit être avant tout interprétée comme un rapport d’étape susceptible de susciter et d’alimenter une discussion nécessaire sur le thème de l’égalité hommes / femmes dans l‘entreprise sociale. […]" Premières lignes

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Cadres et dirigeants salariés de l'économie sociale et solidaire : identités, pratiques, parcours
Treizième journée d'étude du GDR Cadres organisée par le Centre Nantais de Sociologie (CENS-université de Nantes), MSH Ange Guépin, à Nantes le 19 octobre 2007]]>
Cadres (personnel)]]> Gestion d'entreprise]]> Personnel -- Direction]]> Économie sociale et solidaire]]> "Le secteur de l'économie sociale et solidaire est d'une très grande variété, comme en témoignent les communications proposées pour la journée du 19 octobre. L'idéal de solidarité et de "socialité" porté par le titre de ce secteur, vise à l'unifier notamment en le distinguant de "l'économie économique", de l'économie ordinaire, au fond capitaliste. Ce papier a pour objectif d'interroger cette distinction, par une réflexion tant sur le secteur concerné que sur les entreprises ordinaires. L'analyse qui en résulte tentera de montrer que ce secteur est somme toute caractérisé par des traits très voisins de celui dont il essaie de se démarquer, mais aussi que cette démarcation même est l'un des ressorts de l'efficacité managériale du mythe de la spécificité de ce secteur. […]" Premières lignes

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Cadres et dirigeants salariés de l'économie sociale et solidaire : identités, pratiques, parcours
Treizième journée d'étude du GDR Cadres organisée par le Centre Nantais de Sociologie (CENS-université de Nantes), MSH Ange Guépin, à Nantes le 19 octobre 2007]]>
Cadres (personnel)]]> Gestion d'entreprise]]> Handicap (secteur)]]> Personnel -- Direction]]> Économie sociale et solidaire]]> "[…]Les associations du secteur du handicap, le plus souvent nées d’initiatives de parents et proches d’enfants et d’adultes handicapées et construites autour d’une fonction tribunicienne, sont rapidement devenues gestionnaires d’établissements et de services ; l’État a vu dans la délégation aux associations la possibilité de développer un secteur, en trouvant une position intermédiaire, plutôt dans le faire-faire que dans le faire seul. La résultante de cette histoire a produit une situation complexe faite d’ambivalence pour ces associations gestionnaires, prises en tension entre les logiques historiques du militantisme familial (Chauvière, Sticker, Paterson et alii, 2005) et les logiques actuelles de professionnalisation et de management.

Le propos de notre communication consiste à mettre en lumière les jeux et enjeux que produit ce conflit de logiques à travers la (re)structuration de la fonction cadre dans les organisations sociales et médico-sociales. En effet, l’encadrement (intermédiaire et supérieur) se trouve impacté de plein fouet par les transformations qui affectent les associations gestionnaires d’équipement. Comme l’a montré G. Lazuech à propos des cadres dirigeants dans le champ de l’insertion sociale et économique (2006), le profil majoritaire des cadres médico-sociaux est en train de changer : alors que les « cadres maison » et les cadres professionnels anciens éducateurs constituaient la majorité d’hier, de nouveaux (jeunes) diplômés arrivent dans le secteur et apportent une conception alternative de la gestion des structures. Cette transformation se caractérise par le passage d’une logique vocationnelle à une logique professionnelle. […]" Extrait des premières lignes

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Cadres et dirigeants salariés de l'économie sociale et solidaire : identités, pratiques, parcours
Treizième journée d'étude du GDR Cadres organisée par le Centre Nantais de Sociologie (CENS-université de Nantes), MSH Ange Guépin, à Nantes le 19 octobre 2007

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Identité professionnelle]]> Personnel -- Direction]]> Sociologie du travail]]> Économie sociale et solidaire]]> Cadres et dirigeants salariés de l'économie sociale et solidaire : identités, pratiques, parcours
Treizième journée d'étude du GDR Cadres organisée par le Centre Nantais de Sociologie (CENS-université de Nantes), MSH Ange Guépin, à Nantes le 19 octobre 2007]]>
Associations]]> Identité professionnelle]]> Personnel -- Direction]]> Sociologie du travail]]> Économie sociale et solidaire]]> https://laviedesidees.fr/L-economie-sociale-et-solidaire-n.html]]> Cadres et dirigeants salariés de l'économie sociale et solidaire : identités, pratiques, parcours
Treizième journée d'étude du GDR Cadres organisée par le Centre Nantais de Sociologie (CENS-université de Nantes), MSH Ange Guépin, à Nantes le 19 octobre 2007]]>
Cadres (personnel)]]> Identité professionnelle]]> Personnel -- Direction]]> Professionnalisme]]> Promotion sociale]]> Éducation spéciale]]> Nous cherchons à décrire l’activité d’encadrement des chefs de service éducatifs et des directeurs des établissements sociaux et médico – sociaux. Ces cadres de l’Éducation spécialisée exercent leurs fonctions dans un champ, produit des modalités du traitement politique de la question sociale, dans lequel l’État a régulé les conditions de mise en œuvre de l’assistance. Différents travaux de recherche mettent en évidence l’évolution des politiques sociales vers une relation de service calquée sur le modèle marchand. Plus globalement ces orientations libérales des politiques publiques contribuent à diffuser une culture de l’évaluation permanente des dispositifs et des individus et a pour effet d’imposer une nouvelle légitimité des pratiques professionnelles.

Les cadres de l’Éducation spécialisée, qui héritent d’un déficit de légitimité, voient pour certains dans cette évolution, des opportunités stratégiques de professionnaliser leur fonction. Ils peuvent alors mettre essentiellement l’accent, dans leur activité d’encadrement, sur les dimensions d’organisation et de supervision du travail. Les chefs de service éducatifs s’apparentent à des cadres promus et cet échelon de l’encadrement cristallise les enjeux d’une culture de métier. S’ils sont pris dans une contradiction qui les conduit à la fois à considérer l’intérêt des personnes accompagnées et à rationaliser la gestion des ressources humaines et les procédures administratives, ils mettent aussi en œuvre des projets qui contribuent à la cohésion sociale. Une observation plus fine de leur travail pourrait faire apparaître des pistes de changement dans une activité d’encadrement

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Savoirs et carrières : que nous apprennent les cadres autodidactes et promus ?
Neuvième journée d'étude du GDR Cadres organisée par le Laboratoire d'Analyse Sociologique et de Méthodes Appliquées en Sciences sociales (Lasmas-CNRS), à Paris, le 27 juin 2005.]]>
Aptitude pour la direction]]> Personnel -- Direction]]> "Cet exposé sera divisé en deux parties : la première, un peu dogmatique (thèses sans beaucoup de démonstration), tentera de situer l’activité d’encadrement dans son ensemble ; la seconde abordera, d’une manière plus interrogative, la place des « savoirs d’action » dans cette activité." [Premières lignes]

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Diriger, encadrer commander : différences, points communs, enjeux transversaux.
Onzième journée d'étude du GDR Cadres, organisée avec le réseau « Arts de la guerre et interprétation de la vie civile », à Paris, École Militaire, le 22 juin 2006.]]>
Cadres (personnel)]]> Ingénieurs]]> Travail]]> Identité professionnelle]]> Personnel -- Direction]]> Cahier n°7 : Actes de la septième journée d'étude du GDR Cadres, organisée par le Centre nantais de sociologie (CENS) à Nantes, le 25 juin 2004.

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"Afin de continuer notre état des lieux sur les recherches de sciences sociales actuellement menées sur les cadres et les ingénieurs, il nous semblait important de consacrer davantage de place aux jeunes chercheurs, qu’ils soient doctorants ou post-doctorants, afin de valoriser leurs travaux et de permettre au réseau de s’élargir vers d’autres institutions de recherche. Cette journée était aussi l’occasion de faire un point sur les domaines d’étude qui sont investis par les jeunes chercheurs et ceux qui restent encore peu explorés. Cette journée a rencontré un réel succès, puisque douze jeunes chercheurs nous ont présenté leurs travaux de sociologie, de sciences de gestion, mais aussi de sciences politiques et d’ethnologie.

La matinée était consacrée aux thèses qui s’intéressent plus particulièrement à l’évolution de l’activité de travail des cadres. La question des outils de gestion appliqués à cette population, et particulièrement de la gestion par les objectifs, des contraintes qu’elles génèrent, de l’évaluation des résultats, de la légitimité du management a été abordée par plusieurs communications. La modification des métiers et des statuts a également été interrogée, à partir de la population des chercheurs en entreprise et du statut atypique des cadres intérimaires. De façon plus large, la matinée se clôturait sur l’effet de ces mutations des structures de production sur le rapport au travail des cadres et la manière dont les sciences sociales peuvent l’étudier.

L’après-midi a été centrée autour de la question de l’identité problématique de différents groupes professionnels, et pas seulement des ingénieurs, notamment autour de l’évolution de la fonction d’encadrement. Cette notion d’encadrement a été interrogée à partir d’enquêtes statistiques sur la frontière cadres / professions intermédiaires, ou à partir de l’étude de cadres d’un secteur particulier : l’éducation spécialisée. L’effet des modifications techniques sur l’identité professionnelle a également été évoqué à partir de l’exemple des créatifs de la publicité, entre création et commerce. La figure clé de cette catégorie sociale, les ingénieurs, a été abordée de manière originale soit à partir de l’enjeu de la transformation de la formation initiale (le cas des Ponts et Chaussées), soit à partir de l’épreuve du recrutement des jeunes diplômés. Enfin, une enquête ethnologique in situ nous a montré tout l’intérêt de s’intéresser à l’exception (les pratiques syndicales des cadres) pour mieux comprendre les valeurs et le rapport à l’entreprise des cadres en général." (Gilles Lazuech)

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Volume I
  • Introduction à la journée d’étude, Gilles Lazuech - p. 2

Le travail des cadres : la grande mutation

  • Présentation, Gilles Lazuech – p. 6
Transformations économiques, mutations du travail des cadres
  • Le procès de travail des ingénieurs : quelle autonomie aujourd’hui ? Gaëtan Flocco – p. 8
  • Les pratiques d’appréciation : témoin de la formalisation de la relation d’emploi des cadres ? Nathalie Tessier – p. 20
  • Émergence de l’intérim cadre, raisons, portée, évolution des pratiques d’emploi et de travail, Laurence Puissant – p. 32
  • Discussion animée par Paul Bouffartigue – p. 47

Penser le travail des cadres L’encadrement des jeunes diplômés.

  • Quoi de neuf du côté de l’autorité ? Sylvie Deffayet – p. 56
  • Dynamique des métiers de la recherche industrielle. Une analyse longitudinale dans le domaine de la chimie de spécialités, Lise Gastaldi – p. 66
  • Une tentative pour comprendre le rapport au travail des cadres, Eric Roussel – p. 76
  • Discussion animée par Charles Gadéa – p. 89

Volume II

L’identité problématique d’un groupe professionnel

  • Présentation, Gilles Lazuech – p. 99
  • Qu’est-ce qu’encadrer veut dire ? Cadres managers et personnel d’encadrement, Loup Wolff - p. 101
  • Les créatifs de la publicité entre création et commerce. Mutations d’une figure professionnelle, Laure Gaertner – p. 114
  • Quand le statut entre en concurrence avec une culture de métier, Hélène Cheronnet – p. 124
  • Discussion animée par André Grelon – p. 138
  • Le foyer syndical, au cœur d’une pratique syndicale, Anne-Sandrine Castelot - p. 147
  • Le corps des Ponts et Chaussées, une institution à géométrie variable. Les figures de l’ingénieur en lutte dans la fabrique de la formation, Julie Gervais – p. 154
  • Juger pour recruter : les ingénieurs diplômés, Sarah Ghaffari – p. 166
  • Discussion animée par Sophie Pochic – p. 176
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Cadres (personnel)]]> Ingénieurs]]> Travail]]> Identité professionnelle]]> Conditions de travail]]> Comportement organisationnel]]> Personnel -- Direction]]> « L’activité professionnelle des cadres demeure une "boîte noire" dans la connaissance de cette catégorie sociale. Pourtant le discours social n'a jamais été aussi bavard sur le "stress" des cadres. L'objectif de cette journée est d'examiner les apports les plus récents des recherches dans ce domaine. On pense aux approches ergonomiques, qui montrent combien le travail des cadres gagne lui aussi, à être appréhendé en termes d'écart entre activité prescrite (par l'organisation) et activité réelle, telle qu'elle ressort de l'observation des personnes au travail. On pense également aux approches ethnographiques et compréhensives de l'activité technique. On s'efforcera de comprendre en quoi les transformations objectives du travail "prescrit" à l'encadrement sollicitent ces nouveaux points de vue. On attend également de ces journées une contribution à la connaissance de la diversification des fonctions et des profils qui sont ceux des cadres, en même temps qu'un éclairage sur les convergences des dynamiques des situations et conditions de travail entre cadres et non cadres.

  1. Comment s'articulent dans l'activité du cadre les contenus techniques et les actes de management ? Quelle part est consacrée à ces diverses activités ? Quelles compatibilités ou tensions peut-on y voir ? Comment les cadres arbitrent-ils ? Quelles conséquences cette dualité a-t-elle sur leur identité professionnelle ?
  2. Pour s'attacher au management lui-même, de quelle activité s'agit-il exactement ? Quelles en sont les composantes ? Quelles relations existent entre elles ? De quelles contradictions est-elle porteuse ?
  3. Peut-on approcher l'activité du cadre à travers la notion de "décision", de "résolution de problèmes" ? Quels sont les clivages significatifs en termes de niveau ou de champ de décision ? Quel rôle joue le langage dans le travail des cadres ?
  4. À quelles formes d'autonomie et de contrôle le travail du cadre est-il soumis ? Quelles évolutions voit-on dans les formes de prescription de son travail (procédures, objectifs, résultats…) ? Y-a-t-il là une explication à la perception d'un "stress" accru chez les cadres ?
  5. Dans quelle mesure le contenu du travail des cadres est-il influencé par le développement de systèmes d'information ? Ces systèmes contribuent-ils à davantage structurer le travail du cadre ou lui offrent-ils des perspectives nouvelles d'extension de son action ?
  6. Les cadres sont chargés de gérer la productivité des autres et ne s'interrogent pas souvent sur l'efficacité de leur propre travail. Comment les cadres s'organisent-ils à titre personnel ? Quels rapports établissent-ils entre organisation individuelle et évaluation des performances ? Quelles tensions peuvent exister entre performance individuelle et nature collective de l'efficacité ?
  7. Quel bilan peut-on faire concrètement des effets de l'ARTT chez les cadres ? Quelle influence ces éventuels changements ont-ils sur l'activité propre du cadre ? 8 – Quelles sont les spécificités de la nature du travail et des situations organisationnelles de certaines catégories d'emploi ? »
(Paul Bouffartigue et Yves-Frédéric Livian)]]>
  • Avant-propos, Yves Frédéric Livian – p. 1
  • Rapport n° 1 : "Le travail des managers", Yves Frédéric Livian – p.3
  • Encadrer, est-ce travailler ? Frederik Mispelblom Beyer – p.7
  • Pratiques stratégiques et construction de l'acteur manager : Une perspective de recherche sur le changement stratégique et le leadership de transformation ... Christian Mahieu – p. 21
  • Cet obscur objet de management. Le métier de cadre tel que le voient des diplômés d'une Grande École de Commerce, Christophe Falcoz, Hervé Laroche, Loïc Cadin, Frédéric Frery – p. 35
  • Une aisance naturelle, Éric Roussel – p. 49
  • Transformations professionnelles de l'encadrement de proximité : entre management et expertise technique, Anne Gillet – p. 59
  • Étudier le travail des cadres. Un bilan de 10 ans d'expérience de recherche, Paul Bouffartigue, Jacques Bouteiller – p. 71
  • Rapport n° 2 : Quels experts pour quelle expertise ? Sophie Pochic – p. 83
  • Charges de travail et activités des cadres ingénieurs de bureaux d'études, Olivia Balas, Philippe Sarnin – p. 93
  • L'ingénieur hospitalier : entre maîtrise de la technique et coopération avec des professions de santé, Jean-Luc Metzger Et François Xavier Schweyer – p. 103
  • Le travail des cadres de la "technostructure", quelques observations sur les contrôleurs de gestion d'unité dans les grands groupes industriels, Yves Frédéric Livian, Nicolas Sokoloff – p. 115
  • Rapport n° 3 : Sur quelques aspects transversaux, Paul Bouffartigue – p. 131
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